企业财务控制的方法与技巧

　　通常财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。

　　但现在由于财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化，与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。因此，对于财务控制的概念有必要重新定义。1、财务控制决不仅仅只是财务部门的事情，也不仅仅是企业经营者的职责，而是整个管理体系内各组织结构共同参与的一项管理活动。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。从控制的主体来看，财务控制可分为出资者财务控制、经营者财务控制和财务部门财务控制；从控制的对象来看，财务控制则可分为各责任中心财务控制2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是代理成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，仅仅依靠建立一些管理制度是远远不够的，设计一套完善的激励和约束机制是非常必要的。

　　财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。

　　财务控制具有以下特征：1、以价值控制为手段。财务控制以实现财务预算为目标。财务预算所包括的现金预算、预计利润表、预计资产负债表等，都是以价值形式来反映的。财务控制必须借助价值手段进行；2、以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来；3、以现金流量控制为日常控制内容。由于日常的财务活动过程表现为组织现金流量的过程，因此，控制现金流量成为日常财务控制的主要内容。

　　二、财务控制的基础

　　财务控制是以价值控制为手段，其目的是为了实现财务预算，而财务预算所包含的各项指标都是以价值形式来反映的。因此财务控制必须借助价值手段来进行。财务控制以价值控制为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同类型的经济业务活动进行同度量，有利于进行对比、分析、和考核。

　　财务控制的基础是进行财务控制所必须具备的基本条件，这主要包括以下方面：

　　（一）组织保证

　　控制必然涉及控制主体和被控制对象。就控制主体而言，应围绕财务控制建立有效的组织保证。如为了确定财务预算，应建立相应的决策和预算编制机构；为了组织和实施日常财务控制应建立相应的监督、协调仲裁机构；为了便于与评预算的执行结果应建立相应的考评机构等等。就被控制的对象而言，应本着有利于将财务预算分解落实到企业内部个部门、各层次和各岗位的原则，建立各种执行预算的责任中心，使各责任中心对分解的预算指标既能控制，又能承担完成责任。

　　（二）制度保证

　　内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施。这些方法和措施用于保护企业的财产，检查企业会计信息的准确性和可靠性，提高提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

　　（三）预算目标

　　财务控制应以建立健全的财务预算为依据，面向各个企业的财务预算是控制企业经济活动的依据。财务预算应分解落实到各责任中心，使之成为控制各责任中心经济活动的依据。若财务预算所确定的财务严重偏离实际，财务控制就无法达到预算的目的。

　　（四）会计信息

　　无论什么控制都离不开真实、准确的信息，财务控制也必须以会计信息为前提。它包括两个方面的内容：

　　①财务预算总目标的执行情况必须通过企业的汇总会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解分析企业财务预算总目标的执行情况，存在的差异及其原因，并提出相应的纠正措施。

　　②各责任中心以及各岗位的预算目标的执行情况必须通过各自的会计核算资料予以反映，透过这些会计资料可以了解、分析各责任中心以至各岗位预算目标的完成情况，将其作为各责任以及各岗位改进工作的依据和考核工作业绩的依据。

　　（五）信息反馈系统

　　财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各责任中心执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差。这就需要建立一个信息反馈系统。

　　（六）奖罚制度

　　财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行这一制度，否则，即使有符合实际的财务预算，也会因为财务控制的软化而得不到贯彻落实。

　　三、财务控制的方法和技巧

　　（一）建立有效的组织机构

　　建立有效的组织机构是保证财务控制得力的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手，不会出现孤军奋战，孤立无援的局面，而导致失控。但如果就被控主体而言，为了确定财务预算就建立相应的监督、协调、仲裁机构；为了便于内部结算就建立相应的内部结算组织；为了考评预算的执行结果就建立相应的考评机构。这样不但使机构臃肿，人浮于事，浪费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加一定的难度。因此，可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合理合并，充分地精简机构。做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统一。

　　而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，该责任中心是一个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标和任务的责任岗位。只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实企业内部的各个部门、各个层次、各个岗位、各个责任人，使企业的每一个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。

　　（二）健全和完善内部控制制度

　　建立组织机构，明确责任主体和责任人，其目的是为了进行协调与管理，而有效的协调与管理是不能通过人制来实现的，必须依靠法制来完成。就企业的财务控制而言，就是必须依靠完善的内部控制制度来完成的，而不是靠人的权力。内控制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互之间协调与管理的方法和措施。这些方法和措施目的是保护企业的财产保值和增值，检查企业会计信息的准确性、可靠性，提高经营效率，促使有关人员遵循既定的管理方针。

　　内控制度的建立必须在广泛调研的基础上进行，建立后的内控制度必须在试行的过程中不断地修订和完善，这样的内控制度才能具有实用性和可操作性，才能发挥应有的效能。

　　（1）提出可行的企业集团投资的战略意图和基本原则。企业集团总部应明确规定整个企业集团投资战略的目的，投资领域中保护什么发展什么、鼓励什么、限制什么，确立母公司和每个子公司投资者进行投资活动的必须遵循的准则。在企业集团提出投资战略和基本原则时，企业集团最高决策制定机关应充分考虑国家的中长期发展规划和产业结构政策，资金的需要量及资金筹集的难易程度，企业集团的经营能力管理水平等。并需考虑目标行业增长率，市场需求总量和市场成长性。这时不仅要考虑该行业巨大的盈利机会，更要认真研究该行业中已存在的和潜在的竞争对手的技术能力、营销渠道，权衡自己的能力，仔细测算本企业集团在市场中可能分享的份额，以避免投资策划上的失误。

　　目前，我国的企业集团发展尚处于起步阶段，企业集团的规模普遍偏小，管理手段落后，种种条件的制约使前后一体化的投资决策成为许多企业集团的首选。这种方式下企业集团也可以不断地通过投资策划将母子公司串到一条产业链上，减少母子公司间的流转成本，提高产品的竞争力，降低其市场风险。企业集团的发展也可以选择另一条发展道路，即进行多角化的投资来分散经营风险。进行多角化投资时因其发展所涉及的行业和项目应当是“有所不为，有所必为”，必须优先考虑产业的关联性，充分考虑核心枝术与核心产品的优势，使综合性企业集团中经营领域有所偏重，追求企业集团的核心竞争力，这样既有利于整个企业集团减少风险，又有利于扩大生产规模，提高生产效率和竞争能力，以发挥企业集团的经营综合优势，保持企业永远成为一棵“青苹果”。

　　（2）投资决策权的控制。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，这是大家公认的。但对子公司的投资决策权问题，则有不同的做法：有的企业集团公司，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的企业集团规定，子公司有限额投资权；有的企业集团公司以子公司所有者权益（自有资本）的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多小，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。我认为，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不利于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权这种办法简便易行，但各子公司规模不同，不宜实行“一刀切”的统一限额。

　　（3）投资计划设计、投资决策及决策机制的构建。投资方向初步确定以后，在投资方案设计前应进行广泛的信息分析与收集工作，从财务决策支持网络中调出并补充收集有关总市场规模，年度增长率，主要或潜在对手的产品质量、价格、市场规模等信息，分析自己的优劣势，选择合适的投资时间、投资规模、资金投放方式，制订出可行的投资方案。投资方案制定后，应报企业集团最高权力审批。企业集团最高权力机关应考察其是否与企业集团的长远规划相匹配，与其内部环境、外部环境相协调，并权衡投资项目的风险和收益以决定投资计划的取舍。

　　（4）投资方案实施过程中的财务控制。在投资方案的实施过程中，应进行跟踪调查，并与财务评价系统相联系，考察其是否达到了既定目标，资产的使用是否有效率。判断资产使用是否有效率的指标可以采用总资产利润率、资本保值增值率和剩收益。在评价结果不理想时，需查找原因，并将结果反馈给管理者、决策者以求改进或考虑产业退出战略。

　　（三）收益控制系统

　　企业集团公司收益是指企业集团公司整体的会计利润，它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。企业集团母子公司的收益控制，除了上述建立统一财务会计制度外，还应通过实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制、实施盈余管理策略及合理的利润分配政策等方式来实现。

　　1.实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。权益利润率和资产负债率控制是企业集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，企业集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。

　　权益利润率=资产利润率÷（1-资产负债率）=净利润÷所有者权益

　　从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。如果资产利润率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50%-70%之间，有的应低些。

　　2.盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，企业集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，其主要手段是选择适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，目的是通过节税等形式实现企业集团公司整体收益的最大化。

　　3.合理的利润分配政策。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是企业集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足企业集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是企业集团凝聚力的动力源泉所在。

　　对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

　　四、财务信息控制系统

　　企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：

　　（一）利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度

　　母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：

　　1.记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性。

　　2.各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。

　　3.主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。

　　（二）加强内部审计制度

　　审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：

　　1.以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。

　　2.设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。

　　3.对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。

　　4.定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。

　　5.企业集团公司实行总审计师制度，加强企业集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。

　　五、结论

　　企业集团母子公司财务控制系统的构建，首先要构建财务控制系统，包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等方面；其次要保证控制系统能良好地运行。在实践中，应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本，把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系；同时，借鉴国外成功的激励机制，比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来，形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制，使企业集团在市场经济的竞争浪潮中永远是一棵“青苹果”。

　（三）创建良好的内控环境

　　建立有效的内控制度，还必须有创建一个良好的内控环境。因为控制环境是推动控制工作的发动机，是所有内控组成部分的基础。它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心-人，特别是人的控制觉悟。

　　控制环境中的要素有价值观，激励与诱导机制，精神指导，个人能力，管理哲学与组织结构，规章制度和人事政策等等。

　　欲创建良好的控制环境首先管理层必须要让企业的每一个组成人员都能够明确内控制度的目的和意义，使每一个人都能够具有控制觉悟和自觉的控制态度；其次高级管理层进行内部控制的态度必须一定要积极主动；第三，必须充分考虑员工的能力与责任要相匹配。

　　（四）建立反映灵敏的信息反馈系统

　　财务控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻落实，就必须对预算的执行情况进行跟踪监控，及时发现问题，及时调整执行偏差。为此，就必须建立一个反映灵敏的信息反馈系统。该系统应具备以下特征：

　　①它不仅能自下而上反馈财务预算的执行情况，也能自上而下传递调整预算偏差的要求。

　　②它既要求信息传递及时、快捷，也要求确保茶馆地的信息真实、可靠，并配备相应的信息审查机构，制定相应的责任制。

　　（五）制定奖罚制度并严格执行

　　财务控制的最终效率取决于是否有切实可行的奖罚制度，以及是否严格执行奖罚制度。

　　奖罚制度的制定必须结合责任中心的预算责任目标，充分体现公平、合理、有效的原则。

　　奖罚制度的执行依赖于考评机制，考评的正确与否直接影响到奖罚制度的效力。严格执行奖罚制度就必须有严格的考评机制，严格的考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依据制度考评和执行考评结果等一系列事务。奖罚的目的是为了实现有效的财务控制，财务控制是一个动态的过程，因此，奖罚的方式、方法不能太单一，可以是及时奖罚，也可以是期间奖罚，也可以是两者的有机结合。

　　及时奖罚就是在财务控制过程中随时考核责任目标完成情况，并根据考核结果当即奖罚；而期间奖罚则是在一个时期终了时（如一个季度，一个年度），全面考核评比，并根据考核结果进行相应的奖罚。

　　（六）控制必须严格按照步骤进行

　　财务控制是在财务管理过程中，运用有关的信息和特定的手段对企业财务活动所施加的影响或进行的调节。这种控制是一个动态的过程，这个过程不是杂乱无章的，是有一定的程序和步骤的。步骤乱了控制就会失效。因此，财务控制必须严格按照步骤进行。财务控制一般分为以下三步：

　　①合理制定控制标准，层层分解，落实责任；

　　②实施追踪控制，及时调整误差；

　　③认真分析执行情况，努力搞好考核奖惩。

　　（七）授权书控制

　　这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

　　从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

　　一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

　　（八）正确处理好各责任中心之间的关系

　　财务控制虽然是企业财务管理中的一种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着一定的差异。也正是因为这一点，在涉及到某一具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。

　　财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。首先应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门、各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责、任务，避免相互侵占，相互推委现象。其次在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。第三、财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织、指挥和协调工作能力。这就需要财务人员进一步更新知识，提高操作能力。

　　（九）正确处理好控面与控点的关系

　　严谨的财务控制制度不仅要对企业财务管理的各个方面实行全方位的有效控制，而且要对企业财务管理的重要方面、重要环节实行重点控制，只有实现控面与控点的有机结合，财务控制才能发挥良好的效益。但如何找到控制点，然后通过点的控制起到牵一发而动全身的作用是十分关键的。

　　总的来说，财务控制的方法和技巧可以有很多，但无论是哪一种，其目的都是为便于贯彻和落实财务预算，实现预算目标。这些方法和技巧可以在实践中不断地完善，不断探索和创新。